PREMESSA
(di Eugenio Rambaldi, fondatore di ISIPM e presidente Assirep)
Carissima/o Project Manager
La legge 04-13 sulle professioni non organizzate in Ordini e Collegi, la nascita di associazioni professionali quali Assirep e l’inserimento di alcune di tali associazioni nell’apposito elenco pubblico del MiSE, ha finalmente permesso di sancire definitivamente anche in Italia che la professione del Responsabile di Progetto, o Project Manager, esiste e che essa non è una professione organizzata in Ordini e Collegi.
È già qualcosa, anzi è già molto.
Da qui però all’emissione di bandi di gara pubblici o privati che richiedano in modo esplicito la figura del project manager professionista avente i requisiti previsti dalla legge 04-13 di acqua sotto i ponti ne deve forse passare ancora parecchia; ma ….. la speranza è l’ultima a morire.
Purtroppo però al momento non esiste ancora quella norma Uni sul ruolo professionale, così come la legge 04-13 si auspica, che definisca i criteri di qualificazione e validazione delle competenze professionali. E i contenuti di questa norma saranno fondamentali per la crescita della famiglia professionale del project manager italiani.
Per tale motivo è nato in UNI un gruppo di lavoro (il GdL13) che sta definendo la norma in questione.
Il modello in fase di elaborazione da parte del GdL13 è impostato su una base di conoscenze di project management derivate dalle fonti più autorevoli del settore come, a titolo di esempio, il Project Management Body of Knowledge americano. Sulle competenze e le abilità, la bozza di norma nascente dice poco o nulla, come invece ci si dovrebbe attendere da una norma sulla professione del Project Manager. Senza un sostanziale cambio di rotta si rischia la pubblicazione di una norma, seppure in forma di bozza, molto orientata alle attuali e più diffuse certificazioni di project management, che forniscono un modesto contributo sul fronte delle competenze e abilità del professionista project manager italiano.
Ed è da sottolineare che le direttive europee EQF – European Qualification Framework – dettano che una qualificazione/certificazione professionale in ambito comunitario deve obbligatoriamente basarsi su tre pilastri: conoscenze, competenze e abilità.
Inoltre ISIPM, in quanto partecipante al GdL UNI, intende aggregare un vasto consenso dei PM italiani riguardo al Modello delle Competenze che si stanno definendo e che si intende proporre all'interno del GdL, nella convinzione che la futura Norma UNI debba nascere da una elaborazione collettiva, rappresentativa del mondo dei project manager italiani, e non soltanto da alcuni esponenti di associazioni o di aziende private.
Per tale motivo un apposito comitato scientifico costituitosi all’interno di ISIPM – Istituto Italiano di Project Management – sta definendo un “Modello” relativo alle competenze del Project Manager, e lo sta facendo considerando non sono i principali standard certificativi esistenti ma anche le attuali norme (es. Iso21500), i framework internazionali specificatamente dedicati alla professione (es. il PMCDf del PMI, il Gapps, ecc..) e le leggi (04-13, 13-13) italiane.
Ora occorre validare se il modello predisposto da ISIPM incontra o meno il favore della comunità del professionisti in gestione progetti e può essere in tal senso da questi sottoscritto. Infatti, solo sottoscrivendo in centinaia (ma si spera in migliaia) il modello in questione potremmo supportare Uni lungo la strada maestra da seguire.
Da qui l’esigenza di redigere un Manifesto per le “Competenze del Project Manager professionista” in modo pubblico, per dare a tutti, te per primo, la possibilità di appoggiare questa iniziativa e di contribuire a migliorarla inviando note, suggerimenti e, perché no, critiche.
Tutti coloro le cui indicazioni verranno considerate valide dal comitato scientifico vedranno il proprio nome riportato nel modello nel capitolo “hanno contribuito”.
Concludiamo invitandoti a “partecipare” a questa iniziativa sottoscrivendo questo Manifesto.
Grazie.
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CONTESTO DI RIFERIMENTO
L’attenzione posta dal quadro europeo dell’EQF – European Qualification Framework - ai risultati dell’apprendimento richiede una rivisitazione dei meccanismi di qualificazione/certificazione dei ruoli professionali sulla base di tre dimensioni: Conoscenza, Abilità e Competenza.
Inutile sottolineare qui la grande confusione terminologica esistente in letteratura intorno al concetto di “Competenza” e, inevitabilmente, tale confusione sta emergendo anche nei riguardi delle altre due dimensioni, dal momento in cui i vari istituti di formazione, qualificazione e certificazione si trovano a dover ridefinire i propri approcci tradizionali, in termini di Abilità e Conoscenze, nel tentativo di non stravolgerli del tutto, almeno all’inizio. Tradizionalmente, infatti, il focus era posto prettamente sull’aspetto delle sole Conoscenze, più semplici da verificare nel discente/certificando, tralasciando o comunque non approfondendo più di tanto, per motivi soprattutto tecnici, sulle sue Abilità e Competenze.
Con il nuovo quadro EQF emerge invece la necessità di sviluppare nuove prassi e nuovi modelli per poter valutare il professionista in tutte e tre le dimensioni.
Riguardo queste problematiche, per non rimanere incastrati nelle diatribe terminologiche, si sceglie di adottare in seguito le definizioni Competenza, Abilità e Conoscenza così come da Allegato I del documento EQF, con l’obiettivo di sviluppare un modello che sia compatibile con i criteri della comunità europea.
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UN MODELLO DI RIFERIMENTO sulle Conoscenze, Abilità e Competenze del Project Manager
Isipm sta sviluppando un proprio modello di riferimento che sia al massimo EQF complanare.
L’intera struttura del modello definito da ISIPM in merito alle Conoscenze, Abilità e Competenze dei Project Manager sarà oggetto di una prossima pubblicazione, probabilmente sotto forma di ebook. Su tutti i canali e i social di Project Management verrà data appena possibile la notizia della pubblicazione.
Referenziazione del modello di Competenza ai livelli EQF
Le qualificazioni/certificazioni di Project Management devono essere referenziate ad EQF, ovvero riferirsi ad uno degli otto livelli indicati in tale framework. A tal fine, si sceglie di utilizzare la mappatura già effettuata da ASSIREP (Associazione Italiana dei Responsabili ed Esperti di Gestione Progetto)
Rispetto agli 8 livelli previsti dall’EQF vengono quindi considerati tre differenti livelli di qualità professionale per un Project Manager, denominati rispettivamente: PM_L7 (Project Management Livello 7), PM_L6 (Livello 6), PM_L5 (Livello 5).
Rispetto a questi tre livelli di qualificazione professionale sono stati mappati i principali ruoli aziendali di Project Management esistenti al momento in Italia, nei vari ambiti professionali (pubblici e privati) e settori scientifico-tecnologici, come di seguito riportato:
- PM_L7: Responsabili di progetto, Responsabili di gestione progetti, Project Manager, Project Leader, Consulente Senior di PM, Docente Senior di PM
- PM_L6: Responsabili di progetto Junior, Project Manager Junior, Responsabile del PMO, Project Risk Manager, Consulente Junior di PM, Docente Junior di PM
- PM_L5: Assistente al Responsabile di Progetto, Membro del PMO, Planner
EQF definisce a grandi linee quali devono essere le Conoscenze, Abilità e Competenze per ogni livello. Con riferimento ai tre livelli EQF di Project Management, sopra elencati, si riportano le indicazioni del quadro europeo per ogni dimensione in modo di giustificare le scelte metodologiche proposte.
Iniziando dalle CONOSCENZE, quelle richieste per i tre livelli di interesse sono:
• Livello 5: Conoscenza Teorica e Pratica esauriente e specializzata, in un ambito di lavoro o di studio e consapevolezza dei limiti di tale conoscenza.
• Livello 6: Conoscenze avanzate in un ambito di lavoro o di studio, che presuppongano una comprensione critica di teorie e principi.
• Livello 7: Conoscenze altamente specializzate, parte delle quali all’avanguardia in un ambito di lavoro o di studio, come base del pensiero originario e/o della ricerca. Consapevolezza critica di questioni legate alla conoscenza all’interfaccia tra ambiti diversi.
Come si nota dalle definizioni, già nel Livello 5 è richiesta al candidato una Conoscenza Teorica e Pratica “esauriente e specializzata”, di conseguenza ad ogni livello verranno testate tutte le voci di Conoscenza del modello proposto. La distinzione tra i vari livelli verrà effettuata sulla base del grado di difficoltà delle domande.
Per quanto riguarda le ABILITA', quelle richieste per i tre livelli di interesse sono:
• Livello 5 - Una gamma esauriente di Abilità Cognitive e Pratiche necessarie a dare soluzioni creative a problemi astratti
• Livello 6 - Abilità avanzate, che dimostrino padronanza ed innovazione necessarie a risolvere problemi complessi ed imprevedibili in un ambito specializzato di lavoro o di studio.
• Livello 7 - Abilità specializzate, orientate alla soluzione di problemi, necessarie nella ricerca e/o nell’innovazione al fine di sviluppare conoscenze e procedure nuove e integrare la conoscenza ottenuta in ambiti diversi.
In questo caso, al Livello 5 è richiesta una “gamma esauriente di Abilità Cognitive e Pratiche”, ovvero si contempla la possibilità che il candidato non possieda tutte le Abilità Cognitive e Pratiche. Di conseguenza, si mapperà il modello (con delle caselle verdi) per evidenziare quei cluster di Abilità che devono essere valutati a ciascun livello. Ovviamente il Livello 7 prevede che il Project Manager venga valutato su tutte le voci di Abilità.
Per quanto riguarda le COMPETENZE, quelle richieste per i tre livelli di interesse sono:
• Livello 5 - Gestire e trasformare contesti di lavoro o di studio complessi, imprevedibili che richiedono nuovi approcci strategici.
• Livello 6 - Assumere la responsabilità di contribuire alla conoscenza e alla prassi professionale e/o di verificare le prestazioni strategiche dei gruppi.
• Livello 7 - Dimostrare effettiva autorità, capacità di innovazione, autonomia, integrità tipica dello studioso e del professionista e impegno continuo nello sviluppo di nuove idee o processi all’avanguardia in contesti di lavoro, di studio e di ricerca.
Rispetto alla triade Conoscenze, Abilità e Competenze il presente Manifesto non intende entrare nello specifico delle Conoscenze e Abilità. Esse possono essere facilmente derivate con riferimento ai processi di project management descritti da importanti standard di riferimento quali il Pmbok®, del PMI, l’ICB di Ipma o, soprattutto, la norma Iso21500.
Tale modello completo delle Conoscenze, Abilità e Competenze sviluppato dall’Istituto Italiano di Project Management (ISIPM) verrà pubblicato a breve da ISIPM.
In questo Manifesto si intende invece chiedere alla comunità dei project manager italiani di validare e sottoscrivere il solo ambito relativo alle Competenze in quanto al momento il gruppo di lavoro Uni sembra non dare a tale ambito il giusto peso.
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LE COMPETENZE DEL PROJECT MANAGER
L’ultima dimensione considerata da EQF è quella delle “Competenze”. La parte del modello ISIPM che analizza le Competenze è stata sviluppata sempre con l’obiettivo di allinearsi a EQF, secondo il quale “la Competenza è la capacità dimostrata di utilizzare le conoscenze, le abilità e le attitudini personali, sociali e/o metodologiche in situazioni di lavoro o di studio e nello sviluppo professionale e/o personale”. In EQF le Competenze sono descritte in termini di Responsabilità ed Autonomia.
Questa definizione, che ormai costituisce il punto di riferimento obbligato di qualsiasi approccio alla questione delle competenze, si presta a una lettura riduttiva e può generare equivoci e malintesi. Il rischio in questo senso è costituito dall’idea che basti integrare le conoscenze con l’“abilità di utilizzarle” per arrivare a maturare una competenza. Questo procedere semplicemente “per sommatoria” di Conoscenze più Abilità rappresenta un approccio riduttivo e rende superflua l’introduzione della terza dimensione di Competenza.
In realtà, dalla definizione fornita da EQF, le Competenze individuali vengono caratterizzate soprattutto da “attitudini personali, sociali e/o metodologiche”, e devono poi essere declinate in termini di Autonomia e Responsabilità. Quindi, il presente manifesto si basa sull’assunzione che le Competenze, a livello generale, sono date dalla capacità di utilizzare Conoscenze ed Abilità in modo congiunto, ma non solo. Inoltre esse devono essere necessariamente corroborate da tutta una serie di altre skill, usualmente chiamate “soft skill”, che costituiscono il gruppo delle Competenze Interpersonali del Project Manager. Il modello in analisi si sofferma sulla declinazione delle Competenze Interpersonali, assumendo che tutte le altre si desumano dall’uso congiunto delle prime due dimensioni di Conoscenze ed Abilità.
L’attenzione alle Competenze Interpersonali non è un elemento di completa novità rispetto ai modelli già presenti in letteratura di Project Management. Nei modelli Canadesi, queste soft skill vengono classificate nelle “Competenze del Management” ed includono la comunicazione, la leadership, la negoziazione, il problem solving, e così via. Nel modello PCAT Australiano, invece, si richiede ad un Project Manager che volesse certificarsi il possesso di cinque “Special Attribute”. Analogamente, in entrambe le edizioni del PMCD Framework del PMI americano si parla di “Project Manager Personal Competence”, mentre nella quinta edizione del PMBOK esiste un’appendice sulle “Interpersonal skills”.
Si riportano sotto le varie skill personali riscontrate nei diversi modelli già presenti in letteratura.
- PCAT - Special Attributes: Wisdom, Action and Outcome Oriented, Creates a Leads Innovative Teams, Focused and Courageous, Ability to Influence
- PMCD(f) 1° Edizione - Personal Competence: Achievement and Action, Helping and Human Service, Impact and Influence, Managerial, Cognitive, Personal Effectiveness
- PMCD(f) 2° Edizione - Personal Competence: Communicating, Leading, Managing, Cognitive Ability, Effectiveness, Professionalism
- PMBok (5° edizione) - Interpersonal Skills: Leadership, Team Building, Motivation, Communication, Influencing, Decision Making, Political and Cultural Awareness, Negotiation, Trust Building, Conflict Management, Coaching
Nel modello che ISIPM sta sviluppando queste soft skill sono state riviste, aggregate ed integrate, ottenendo in esito una lista di 20 Competenze Interpersonali. Prima di specificare quali siano tali voci di Competenze, occorre precisare la logica seguita per classificarle in modo tale da allinearsi ai criteri EQF. L’EQF, infatti, richiede che ciascuna Competenza venga declinata in termini di Autonomia e Responsabilità ma, come nel caso delle Conoscenze Teoriche e Pratiche, omette una definizione più puntuale.
La scelta è stata quella di estrapolare le definizioni di questi due termini dai principali dizionari italiani, per poi decidere come classificare le varie voci di Competenze Interpersonali e sviluppare il modello nel dettaglio.
Per AUTONOMIA si intende la “capacità e possibilità di regolarsi secondo proprie leggi o norme, senza ingerenza altrui, nei limiti della propria attività. Libertà di agire, di pensare e operare scelte in modo indipendente”.
Data questa definizione, si è scelto di classificare 10 delle 20 Competenze Interpersonali sotto il nome di “Competenze Personali”, intese come l’auto “disciplina” che il Project Manager deve possedere/imporsi in termini di approccio e comportamento per esercitare al meglio il proprio ruolo. Queste Competenze sono dirette verso se stessi e quindi danno una misura dell’Autonomia del Project Manager.
A fianco di ogni competenza vengono riportati, tra parentesi, i livelli professionali PM_L5, L6 o L7 che si ritiene debbano necessariamente possedere la competenza specifica.
In tal modo il modello delle competenze diviene scalabile e adattabile sia ai project manager junior che a quello senior con livelli, o meglio gradienti, di profondità e competenza via via crescenti.
Le Competenze Personali del modello sono:
1. “Autocontrollo” - Capacità del Project Manager di mantenere un comportamento corretto, controllato ed adeguato a tutte le situazioni che deve affrontare. (L5, L6 e L7)
2. “Approccio sereno” - Capacità di affrontare i problemi e le situazioni più gravi con un approccio lucido e razionale, avendo sempre in mente l’obiettivo finale del progetto. (L5, L6 e L7)
3. “Affidabilità” - Capacità di mantenere gli impegni presi, di fornire sostegno continuo al “Project Team”, di garantire l’attendibilità delle affermazioni fatte e la coerenza nel comportamento. (L5, L6 e L7)
4. “Etica/Integrità” - Comportamento del Project Manager in linea con i valori morali, con il rispetto verso le persone impegnate nel progetto e verso le leggi in vigore nella realtà in cui opera. (L5, L6 e L7)
5. "Proattività" - Capacità anticipare ed influenzare preventivamente gli eventi e l’emergere di criticità, piuttosto che reagire a posteriori. Cogliere e sviluppare, anche a partire da segnali deboli, le opportunità presenti nel contesto di riferimento. (L6 e L7)
6. “Apertura” - Attitudine e disponibilità a ricercare soluzioni tecniche e organizzative diverse da quelle adottate usualmente, al fine di migliorare le “performance” del progetto. (L7)
7. “Creatività” - Attitudine e attenzione alla ricerca di soluzioni non tradizionali ai problemi, utilizzando la propria creatività e facendo emergere anche quella del team di lavoro. (L7)
8. "Problem Solving" - Capacità di individuare i dati di contesto, anche non immediatamente visibili; di effettuare connessioni tra dati, variabili e vincoli. Individuare le possibili soluzioni; operare le scelte, valutando i rischi ed i benefici rispetto al Project Team ed al contesto, orientati all'efficacia e dell’efficienza. (L6 e L7)
9. "Flessibilità" - Capacità di individuare/cogliere le idee degli altri, valorizzandole; capacità di rovesciare il proprio punto di vista e di individuare soluzioni alternative, guardando le cose da diverse angolazioni. Avere consapevolezza della propria cultura e di quella altrui. (L7)
10. "Comunicazione Consapevole" - Capacità di esprimere le proprie informazioni rendendole chiare e disponibili a tutti gli interlocutori di progetto, fornendo e chiedendo costantemente feed-back. Capacità di ascoltare attentamente l’interlocutore rivolgendo attivamente domande pertinenti. Capacità di convincere gli interlocutori trasferendo l’emotività delle idee e scegliendo il registro linguistico più appropriato. (L6 e L7)
Per RESPONSABILITA’ si intende la “consapevolezza delle conseguenze delle proprie scelte, la capacità di analizzare l’impatto di scenari certi e probabili su tutti gli stakeholder di progetto”. In tal senso la responsabilità che deriva dal proprio ruolo è rivolta verso il contesto interno (persone e strumenti che costituiscono il team di progetto) ed esterno (portatori di interessi di ogni genere, dall’investitore al cittadino).
Si è scelto di inserire le altre 10 delle 20 competenze nelle Competenze Sociali, che sono dirette verso gli stakeholder di progetto e danno una misura della Responsabilità del Project Manager.
Le Competenze Sociali del modello sono:
1. “Coinvolgimento e motivazione” - Capacità di saper coinvolgere e motivare i singoli membri del progetto, di focalizzare i team di lavoro sugli obiettivi prioritari. (L6 e L7)
2. “Orientamento ai risultati” - Tensione continua verso il raggiungimento degli obiettivi intermedi e finali del progetto. (L5, L6 e L7)
3. “Ascendenza/Influenza/Assertività” - Capacità di saper convincere e influenzare le persone coinvolte nel progetto con argomenti e modalità adeguate. (L6 e L7)
4. “Team building” - Capacità di trasformare un gruppo di persone in un “Team di Progetto”, cioè un gruppo inteso come un sistema integrato e sinergico. (L5, L6 e L7)
5. “Consultazione/Coaching” - Capacità di essere il punto di riferimento di ciascun componente del team di lavoro, di essere il consigliere “naturale” con cui confrontarsi nelle situazioni critiche. Capacità di fornire vision e prospettiva costruttiva agli stakeholder interni ed esterni. (L6 e L7)
6. “Apprezzamento dei valori” - Capacità di valorizzare le professionalità dei membri del team di lavoro, segnalare all’azienda l’impegno e l’efficacia di ciascun componente nello svolgimento dei compiti assegnati. (L6 e L7)
7. “Negoziazione” - Capacità di saper negoziare con clienti e fornitori e di saper convincere, quotidianamente, le persone e le parti interessate coinvolte nel progetto a operare secondo le modalità stabilite. (L6 e L7)
8. “Conflitti e crisi” - Capacità di saper affrontare i conflitti emergenti all’interno del team di lavoro, con le Funzioni aziendali e con gli stakeholder esterni, in situazioni di crisi acute interne ed esterne. (L6 e L7)
9. “Leadership” - Costituisce la Competenza che sintetizza e racchiude le 14 su elencate. Indica inoltre la capacità di influenzare le persone allo scopo di indurre il consenso a conseguire determinati obiettivi. (L6 e L7)
10. “Political and Cultural Awareness” - Capacità di comprendere e valorizzare le differenze culturali, al fine di creare un ambiente di reciproca fiducia e le condizioni per un approccio win-win. Conoscere ed applicare i metodi di comunicazione efficaci, allo scopo di coinvolgere i membri del team, come parte integrante del successo del progetto. (L6 e L7)
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Se ritieni che la lista delle Competenze riportate in questo Manifesto e la loro modulazione rispetto ai tre livelli EQF (L7, L6 e L5) sia appropriata ed esaustiva, ti invitiamo a sottoscrivere tale Manifesto.
In caso contrario, ti inviamo comunque a sottoscrivere il Manifesto nella sua forma attuale ma al contempo a comunicare a
[email protected] i tuoi commenti o proposte di modifica/integrazione del modello proposto. Tutte le comunicazioni che perverranno saranno esaminate da una apposita commissione e coloro che daranno indicazioni ritenute da accettate verranno citati come “contributor” nella pubblicazione ISIPM dell’intero modello. È infatti desiderio di ISIPM fare del proprio modello di conoscenze, abilità e competenze una sorta di risorsa open source alla quale tutta la comunità dei project manager italiani possa finalmente partecipare.
Grazie
Il Comitato Scientifico di ISIPM
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